“Wenn mein einziges Werkzeug ein Hammer ist, werde ich jedes Problem als Nagel betrachten.”

Heiko Sulimma, Dozentin in der DAPR-Intensivausbildung Interne Kommunikation und Change

Heiko Sulimma ist Dozent in der neuen DAPR-Intensivausbildung “Interne Kommunikation und Change” und deckt dort zwei Unterrichtstage zu Veränderungsmanagement und Change-Kommunikation ab. Wir haben mit ihm über Veränderungsprozesse in Unternehmen und über deren Begleitung gesprochen und dabei erfahren, was die größten kommunikativen Fehler sind, die immer wieder bei Change-Prozessen gemacht werden. Beispielsweise zu übersehen, dass es in der Werkzeugkiste eben nicht nur einen Hammer gibt…

DAPR: Wenn Sie Veränderungsprozesse in Unternehmen begleiten, sind dann mehr Ihre kommunikativen oder Ihre psychologischen Kenntnisse gefragt?

Heiko Sulimma: Das kann ich nicht allgemein beantworten. Die Begleitung von Veränderungsprozessen erfordert ein interdisziplinäres Kompetenzportfolio, das sich von Fall zu Fall anders zusammensetzt. Jede Organisation ist individuell, hat andere Anpassungsherausforderungen und die handelnden Personen sind im System unterschiedlich verortet. Neben Kommunikation und Psychologie spielen Soziologie und systemtheoretisches Wissen eine große Rolle – nicht zu vergessen Beziehungsfähigkeit und Empathie, denn letztlich haben wir es mit Menschen zu tun.

DAPR: Spricht man von Change-Kommunikation, denken viele gleich an Umstrukturierung, Stellenabbau und Krisenkommunikation. Um welche Prozesse geht es in Ihrer Arbeit wirklich?

Heiko Sulimma: Veränderung in Organisationen begleiten bedeutet, sie in die Lage zu versetzen, ihre Herausforderungen zu bewältigen und letztlich zu überleben. Für uns es macht es einen Unterschied, wann wir in den Prozess ‘reingeholt werden’. Sind grundlegende Entscheidungen bereits gefallen, geht es darum, diese umzusetzen und dies durch eine passende Veränderungsarchitektur und wirksame Kommunikation möglich zu machen. Ist die Entscheidungsphase noch nicht abgeschlossen, sind wir zunächst strategischer Partner mit Außenblick. Hier braucht es natürlich methodische Kenntnisse von Strategieentwicklung. Erfahrung aus anderen Prozessen, was alles so auf dem Weg passieren kann, ist auch nicht gänzlich nutzlos. Ich spreche übrigens gar nicht so gern von “Change” – es ist doch ziemlich zum Buzzword geworden. Auch “systematisch” ist heute eigentlich alles und jeder – aber fragen Sie mal, was man damit meint. 🙂

DAPR: Und wie haben sich die Fragen an Sie und somit Ihre Aufgaben in den zwei Jahrzehnten Ihrer Beratungstätigkeit verändert?

Heiko Sulimma: Die Komplexität, die Organisationen bewältigen müssen ist erheblich gestiegen, da Märkte erheblich schnelllebiger geworden sind. Das heißt, die Sicherheit, in der sich ein gut aufgestelltes Unternehmen früher wiegen konnte, ist heute kaum noch gegeben. Ohne ein weiteres Buzzword, nämlich Digitalisierung, zu bemühen, können wir sagen, dass die zentrale Frage heute lautet: “Wie können wir unsere Prozesse so aufstellen, dass wir spontanen, disruptiven Umweltveränderungen schnell und wirksam begegnen können?” Daraus leiten sich die Fragen nach der Strategie, des Organisationsdesigns und der Kooperation der Menschen ab. Letzteres ist unsere Hauptaufgabe, denn Komplexität kann nur im Kollektiv begegnet werden. Vor mir sehe ich einen CEO, der mich fragt: Wie bekommen wir es hin, dass Menschen sinnerfüllt und motiviert an unseren Herausforderungen arbeiten und Lust auf Veränderung und Kooperation bekommen?

DAPR: Welche größten Fehler werden denn immer wieder kommunikativ bei Change-Prozessen gemacht?

Heiko Sulimma: Das ist ganz einfach: Zum einen werden zu schnell strategische Entscheidungen getroffen und operative Weiterungen veranlasst, ohne die notwendige Veränderung und die entsprechende Kommunikation mitzudenken. Das nennt man den “Big-Bang-Error” – Menschen werden in Kenntnis gesetzt, dass ab morgen alles anders ist. Zum anderen wird reflexartig in Gegebenheiten, nicht in Optionen gedacht. Wir haben einen Newsletter, also kommunizieren wir darüber. Keine Überlegung, ob etwas anderes besser sein könnte. Wenn aber mein einziges Werkzeug ein Hammer ist, werde ich jedes Problem als Nagel betrachten. Und last but not least: Man verlässt sich zu sehr auf die Führungskaskade. Stille Post ist die Folge. Wir müssen dringend sicherstellen, dass Informationen gleichzeitig und gleichlautend ankommen und Führungskräfte einen Informationsvorsprung haben. Das ist das 1 x 1.

DAPR: Welche Rolle sollte die Führung eines Unternehmens im Veränderungsmanagement spielen und welche die Kommunikationsabteilung?

Heiko Sulimma: Das Top-Management stellt sich professionell in den Dienst der Sache, wenn es den Prozess fördern möchte. Ist der Prozess gestartet, macht sich die Leitung am besten zum Instrument, welches die Kommunikationsfachleute einsetzen können. Das heißt nicht, dass die Entscheidungsinstanz berührt wird. Doch die Energie, die von Statements der Leitung ausgeht, tut jedem Prozess gut. Aufgabe der IK ist es dann, Vorstand oder Geschäftsführung glaubwürdig zu positionieren.

Heiko Sulimma

ist Partner und Organisationsentwickler bei der auf interne und Veränderungskommunikation spezialisierten Agentur MontuaPartner Communications GmbH und Dozent in unserer Intensivausbildung “Interne Kommunikation und Change”. Als Berater liegen seine Schwerpunkte in der Begleitung umfassender Veränderungsprojekte, auf Führungsthemen und Strategieentwicklung.

Seminarinfos

DAPR-Intensivausbildung “Interne Kommunikation und Change”: Blockseminar (2 x 5 Tage) in Düsseldorf mit optionaler Prüfung zur/zum “Berater/in/Referent/in Interne Kommunikation und Change (DAPR)”. Themen: Grundlagen und Strategien für interne, Veränderungs- und Krisenkommunikation.
>> www.dapr.de/interne-kommunikation-und-change/

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